ZeFiance.ru

Apple

 

Перед нами — «звезда» первой величины, которая прославила себя созда­нием новой революционной технологии. Рыночная доля этой фирмы пре­вышала 90 процентов*. Но потребители проявляли высокую требователь­ность, а конкуренты — особую агрессивность. Оба этих фактора компа­ния просто проигнорировала. Всего два года спустя ее доля рынка сокра­тилась до 8 процентов. Звучит как история, придуманная исключительно в назидание нерадивым руководителям? Такое вряд ли могло произойти на самом деле? Еще как могло.

Johnson & Johnson является одной из крупнейших мировых компаний. Она занимается производством самых различных продуктов, востребован­ных в сфере здравоохранения. Годовой объем продаж ста шестидесяти ее отделений, которые она разместила в пятидесяти восьми странах мира, варьируется от 100 тыс. до более чем 1 млрд. долларов. Фирма заслуженно пользуется славой мощного инновационного центра. Добраться до таких вершин Johnson & Johnson помогла избранная ею стратегия развития: /&/ находила многообещающие новые направления бизнеса, обеспечивала их развитие в качестве полуавтономных компаний, а затем пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продви­жения новых продуктов. Однако с годами /&/все чаще стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, ко­торые занимались разработкой новых прогрессивных товаров. Эндопро-тезы сосудов появились в ассортименте компании именно благодаря этой схеме. В 1987 году/&/купила патент на изготовление так называемого стен-та Палмаца — Шатца. Эндопротез, или стент, представляет из себя кро­хотную трубку из нержавеющей стали, надетую на миниатюрный баллон; во время процедуры ангиопластики его вводят в артерии сердца. Когда баллон доходит до места закупорки, его надувают, и эндопротез встает в артерию. Таким образом, в артерии появляется каркас, напоминающий пружинку из шариковой ручки, который обеспечивает проходимость со­суда и после того, как баллон будет оттуда вынут.

Насколько важным было это изобретение? К 1987 году ангиопластика уже была признана менее дорогостоящей альтернативой коронарному шунтированию. Сосудистый эндопротез считался революционным про­дуктом, он значительно снижал риск рестеноза (повторной закупорки ко­ронарных артерий) и давал кардиологам возможность лечить своих паци­ентов, не прибегая к вмешательству кардиохирургов. Через семь лет после того, как J&J приобрела права на стент Палмаца — Шатца, он был одобрен Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. И вот тут-то начинается самое интересное.

История знает не много случаев, когда появление столь крошечного — длиной всего в полдюйма1 — медицинского прибора оказывало столь ог­ромное влияние на происходящее в сфере здравоохранения. Только за пер­вый 1995 год использования эндопротез сосуда был имплантирован в США более чем ста тысячам пациентов (2). Позднее в том же году /&/ Interventional Systems (или JJIS, как тогда называлось подразделение, зани­мавшееся изготовлением сосудистых эндопротезов) купило Cordis Corp — оцененную в 500 млн. долларов компанию по производству баллонов вы­сокого давления, используемых в ангиопластике. Предпринятое JJIS по­глощение Cordis было единодушно названо на редкость удачным шагом, способствующим расширению кардиологической линии /&/.

С приобретением Cordis /&/ получила возможность поставлять клиен­там полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангио-пластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Cordis. /&/ преврати­лась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В 1996 году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 процентов ежегод­но. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась /&/ очень недешево: компания выложила за каждую акцию Cordis по 109 долларов; общая сум­ма, которую ей пришлось заплатить, почти в 23 раза превышала предпо­лагаемый доход за 1996 год и представляла собой 1,9 млрд. долларов в виде акций /&/. Покупка Cordis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю /&/. Она также стала и первым враждебным погло­щением, осуществленным /&/ (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Cordis Corp заключили «соглашение» о слиянии).

/&/ впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодуше­ствовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 процентов, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80 процентов. Успе­хи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отче­тах компании, и это совсем неудивительно. В 1996 году, всего лишь два года спустя после того, как новый продукт был представлен на рынке, этот бизнес принес /&/ приблизительно 9-10 процентов всего ее чистого сум­марного дохода (что составило 300 млн. долларов, или 0,23 доллара на ак­цию).

 

Как развивалась болезнь (стадия первая)

Сначала симптомы были неявными. Предложенный /&/ эндопротез сосу­да действительно ознаменовал новую эпоху в традиционной ангиоплас­тике, тем не менее его конструкция была далека от совершенства. Он был недостаточно гибким и слишком широким, что затрудняло работу карди­ологов, которым приходилось иметь дело с тонкими и извилистыми сер­дечными сосудами. Кроме того, он плохо просматривался на рентгеновских снимках, поэтому доставка протеза точно в место закупорки отнимала много усилий. Вдобавок ко всему, для стента Палмаца — Шатца не было предусмотрено моделей разной длины, и если блокированным оказывал­ся большой участок артерии, врачам приходилось использовать два эн-допротеза или более.

От кардиологов начали поступать жалобы, однако /&/ не обратила на них должного внимания. Компания занимала на рынке господствующее положение и фактически обладала монопольным правом на выпуск това­ра, в котором отчаянно нуждались потребители. Приобретенные патенты казались верным средством, надежно защищавшим ее позиции.

Но кардиологи, которые в массе своей не являются людьми робкими или нерешительными, желают, чтобы производители прислушивались к замечаниям по усовершенствованию медицинского оборудования. Для них нет большего разочарования, чем приехать на международную конферен­цию и узнать, что коллеги из других стран имеют возможность пользо­ваться приборами несравненно более высокого качества... Именно так и получилось в случае со стентами.

В довершение всего вынужденные платить по 1600 долларов за один эндопротез врачи обвинили компанию не только в том, что она отказыва­ется учитывать пожелания потребителей, но и в том, что она «задирает» цены. /&/ слышать не хотела о скидках и не принимала во внимание того, что другая группа ее клиентов — больницы — испытывает сильное дав­ление, направленное на снижение расходов на медицинское обслужива­ние.

 

Как развивалась болезнь (стадия вторая)

Помните тот удачный ход, который заключался в приобретении Cordisl Cordis Corp отличали предпринимательский дух и ориентированность на заказчика. Ценность этой компании не ограничивалась правами на изго­товление передового оборудования для проведения ангиопластических операций; компания обладала богатым опытом создания технологий, свя­занных с катетеризацией, и умело находила общий язык со специалистами-кардиологами. «Целевые команды» Cordis были широко известны сво­ей способностью к быстрой разработке продуктов. Их секрет заключался в эффективном объединении маркетинговых, научно-исследовательских и конструкторских, а также производственных усилий вокруг конкретно­го направления. Поэтому кардиологи ожидали, что финансовые возмож­ности /&/ в сочетании с оперативностью разработок Cordis позволят ком­пании быстро выпустить на рынок столь необходимый врачам эндопро-тез следующего поколения, который будет лишен недостатков своего пред­шественника — стента Палмаца — Шатца.

Однако эффекта синергии от слияния Johnson & Johnson и Cordis Corp не получилось. Заключив сделку, /&/успокоилась и упустила из виду два мо­мента. Во-первых, она не уделила достаточного внимания интеграции Cordis в свои структуры. Во-вторых, те немногочисленные шаги, которые она сделала в этом направлении, были совершенно непродуманными и только вредили делу. Все «целевые команды» Cordis, перешедшие в обнов­ленную компанию, были распущены; интересы ведущих руководителей и специалистов были проигнорированы; предпринимательская культура Cordis была равнодушно отвергнута. Еще более усугубило проблемы крайне отрицательное отношение сотрудников Cordis к факту слияния. Один из высших менеджеров /&/ охарактеризовал сложившуюся ситуацию следу­ющим образом: «Мы попали в зависимость от людей, которым было все равно, будут они работать в этой компании или нет. Те, кто категорически не хотел оставаться, ушли. Из шестидесяти четырех менеджеров, занимав­ших высшие руководящие посты на момент слияния, с нами осталось все­го несколько человек» (4).

Обновленной Cordis, которая когда-то славилась молниеносными тем­пами разработки новой продукции, после слияния понадобилось почти два года для того, чтобы предложить потребителям качественно новый продукт. /&/ потеряла драгоценное время, ресурсы и упустила многие воз­можности, завязнув в долгом и расфокусированном процессе интеграции.

 

 

Развязка

Беда пришла из Европы. Европейский рынок отличали от рынка США две особенности. Во-первых, он был гораздо (раза в три) меньше американс­кого. Во-вторых, процедура утверждения новых продуктов в Европе, как правило, занимала не так много времени; поэтому для Старого Света была характерна более высокая степень конкуренции, более низкие цены и срав­нительно небольшие размеры прибыли. Все это делало европейский ры­нок своего рода испытательной площадкой, позволяющей составить представление о том, какие изменения можно ожидать на рынке Америки. И вот наблюдения за этой испытательной площадкой показали, что стенты /&/ медленно, но неуклонно стали терять свои позиции по мере того, как кон­куренты выводили на рынок новые улучшенные модели сосудистых эндопротезов. Европейские врачи получали возможность их использования более чем на год раньше своих американских коллег.

Ведущие кардиологи Соединенных Штатов, сгорая от зависти и жела­ния приобщиться к уже доступным Европе прогрессивным технологиям, активно убеждали Управление по санитарному надзору за качеством пи­щевых продуктов и медикаментов как можно скорее дать разрешение на применение улучшенных эндопротезов в Америке. Светила кардиологии не отличаются стойкой приверженностью к определенной торговой мар­ке; они, скорее, являются поклонниками высоких технологий, жадными до использования новейших достижений науки. Компания Guidant могла предложить им как раз такую новую технологию. Она разработала новую модель стента, которая намного превосходила выпускаемые /&/ эндопро-тезы и по гибкости, и по качеству катетера, обеспечивающего расширение суженного сосуда. Торговые представители Guidant были достаточно на­стойчивы и очень внимательны к потенциальным клиентам. Они умело рекламировали преимущества своего продукта. Развязка наступила быст­ро и неожиданно. В октябре 1997 года — всего через двенадцать дней пос­ле подачи заявления и предоставления данных клинических испытаний -Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрило к применению состоящий из многих звеньев эн-допротез сосуда, выпускаемый Guidant. Спустя еще сорок пять дней ком­пании Guidant принадлежало уже 70 процентов рынка сосудистых эндо­протезов (5). Объемы продаж стентов /&/тем временем неудержимо со­кращались; к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8 процентов.

 

Почему это произошло

Все сводится к одному вопросу: почему /&/ не создала свой сосудистый эндопротез второго поколения? У нее был рынок, у нее были ресурсы, она знала, что потребители ждут появления нового, усовершенствованного стента — почему же она не бросила все силы на его разработку? Самый простой ответ: у нее был патент — и это, казалось, устраняло все поводы для беспокойства. Такое заключение, безусловно, не лишено оснований. От менеджеров компании нам приходилось неоднократно слышать, что патент должен был надежно защитить позиции /&/ (6). Вместе с тем пред­седатель правления группы компаний Johnson & Johnson и председатель всемирного правления Cordis Franchise Роберт Кроус в беседе с нами признал­ся: «У меня нет сомнений в том, что нам следовало разработать сосудис­тый эндопротез второго поколения; но мы этого не сделали» (7). Другой ответственный руководитель заметил: «Возможно, мы слишком рассла­бились, заполучив патентные права Палмаца» (8). Тактику ведения бизне­са, которая приводит в ярость потребителей, игнорирует традиции инно­вационной культуры и выводит из равновесия контрольно-регулирующие органы, никак нельзя назвать конструктивной. Это понимаем мы, это по­нимала и /&/, почему же все произошло так, как произошло?

Этому есть три объяснения: (1) привычка получать готовые решения, (2) высокомерие и самодовольство, (3) непонимание психологии потре­бителей и конкурентов.

Привычка получать готовые решения. /&/ пользуется репутацией мощно­го инновационного центра, однако большая часть новаторских продуктов компании покупается у других организаций, а не создается силами самой Johnson & Johnson. Например, укрепление позиций /&/ в медицинском сек­торе происходило в основном за счет выпуска продуктов поглощенных фирм (в три раза чаще, чем за счет собственных разработок). Более того, приобретенные подразделения достаточно быстро теряли свою способ­ность предлагать новые товарные линии (9). Почему? Потому что про­цесс создания новых продуктов не только пополняет совокупную базу зна­ний компании, но и развивает новаторский потенциал предприятия. По­купка инновационного продукта позволяет быстро решить текущую про­блему, но одновременно делает вас уязвимым для атак конкурентов, спо­собных самостоятельно оперативно разрабатывать новые товары.

Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атро­фии внутренних инновационных центров. После того как /&/ приобрела у Палмаца патентные права на эндопротез сосуда, вопрос совершенство­вания технологии перешел в полное ведение компании. Один из старших руководителей, Стэнтон Роу, в беседе с нами заметил, что /&/ «не смогла заниматься совершенствованием эндопротеза, потому что настоящим ав­тором технологии был Палмац», а после продажи патента «он уже не мог работать над ней» (10). Внутри JJIS все уповали на то, что /&/ Corporate купит еще одну компанию и это позволит ей приобщиться к технологиям следующего поколения. Такие настроения привели к полному отказу от попыток создать что-то новое собственными силами; судьба компании была предрешена. Слияние с Cordis изменить ситуацию в лучшую сторо­ну не могло, так как, во-первых, оно стало еще одним свидетельством того, что /&/ остается приверженцем идеологии «приобретений», а во-вторых, из-за него JJIS по уши увязла в нелегком процессе интеграции, следствием которой стали невосполнимые потери в рядах управленческих и научных кадров (11). Сложность положения JJIS была очевидна даже для ее конку­рентов. Генеральный директор Guidant Рональд Долленз сказал в беседе с нами: «Кому было заниматься обновлением продукта? После слияний люди начинают собирать свои вещи и перестают думать о сохранении конку­рентных преимуществ» (12).

Использование концепции «развития через приобретение» может при­нести пользу, если не забывать про недостатки, свойственные этому под­ходу. В конце концов, Cisco стала тем, чем стала, именно благодаря тому, что скупала небольшие предприятия, разрабатывавшие инновационные продукты. Пока компания готова выкладывать деньги за новые техноло­гии и приобретать права на новые товары у изобретателей и предприни­мательских фирм, развитие через приобретение идет ей на пользу. Не рас­считывайте только на то, что старые приобретения будут генерировать для вас новые идеи.

Высокомерие и самодовольство. История JJIS — лишь первый из трех рас­смотренных в этой главе примеров того, как добившиеся больших успехов компании начинают взирать на своих потребителей свысока. Заносчивость и высокомерие /&/ открыто проявлялись в том, как компания отвечала на просьбы кардиологов. Вместе с тем изнутри ее точила еще одна опасная бо­лезнь — самодовольство. Доктор Тополь из Cleveland Clinic считает, что JJIS пострадала от «ответной реакции, которую породило высокомерие и пора­зительное самодовольство... Когда мы заговаривали с ними об оптовой скид­ке на стенты, мы получали просто оскорбительный ответ» (13).

Сосудистый эндопротез имел оглушительный успех. На него «сразу же появился такой спрос, что компании не пришлось тратить силы ни на что, кроме непосредственного производства самих стентов. Изготовленные эндопротезы уже через сорок восемь часов попадали в артерии нуждав­шихся в них пациентов. /&/ с трудом обеспечивала стентами всех желаю­щих» (14). Несложно представить, как такое положение дел привело к по­явлению самодовольства. С течением времени /&/ осознала свои ошибки. Бывший генеральный директор Ральф Ларсен признал: «Здесь мы, конеч­но, споткнулись... Этот случай — не самый лучший пример наших успе­хов» (15), а Роберт Кроус сказал, что «нужно... идти вперед, быть готовым к любым неожиданностям и никогда не успокаиваться» (16).

Непонимание психологии потребителей и конкурентов. /&/ не понимала психологии своих потребителей. Человек, который занимал когда-то один из руководящих постов в JJIS, даже пять лет спустя после появления на американском рынке продукта Guidant с некоторым раздражением гово­рил нам: «Результаты клинического применения не давали кардиологам никакого повода для того, чтобы переходить на использование других стен-тов. Новый стент не обещал им увеличения процента выздоровевших па­циентов» (17). А что же потребители? Один из кардиологов заметил: «Мож­но сказать, что этот [первый, выпущенный /&/] стент устарел уже в тот самый день, когда он впервые был представлен потребителям (18).

Угроза появления на американском рынке сосудистых эндопротезов конкурирующей фирмы была вполне реальна, но JJIS предпочла не заме­чать ее. Она не обратила внимания на разработки Guidant, несмотря на то что многочисленные инновационные разработки и эффективная марке­тинговая политика делали эту компанию особенно грозным соперником. Совершенно очевидным является тот факт, что нужно серьезно относить­ся как к своим потребителям, так и к своим конкурентам, однако компа­нии, которые мы изучали, раз за разом спотыкались об эту простую исти­ну. Мы вернемся к рассмотрению этой проблемы в главе 7.

 

Еще один шанс: новые стенты /&/

В ближайшие двенадцать месяцев мы сможем проверить, насколько хоро­шо /&/ усвоила уроки «стентовой катастрофы», постигшей ее в середине 90-х годов. В 2003 году компания представила потребителю новые сосуди­стые эндопротезы. Их поверхность покрыта слоем лекарственного веще­ства, которое в ходе клинических испытаний доказало свою способность снижать риск возникновения рестеноза. Поскольку способность Cleveland Clinic к разработке новых продуктов была значительно подорвана собы­тиями середины 90-х, создание нового стента заняло немало времени и потребовало от /&/как наращивания внутреннего инновационного потен­циала, так и дополнительных приобретений. Новый, покрытый лекар­ственным слоем эндопротез — это не просто усовершенствование суще­ствующего продукта, а действительно новая веха в лечении сосудистых патологий. Доктор Тополь считает, что этот стент «станет новым стандар­том, поскольку данная технология существенно превосходит все имевши­еся до сих пор» (19).

Аналитики предполагают, что доля /&/ на рынке сосудистых эндопро­тезов в течение нескольких месяцев увеличится с менее чем 30 до почти 80 процентов (20). Готова ли компания к таким изменениям? Вот что сказал нам один из ответственных руководителей: «Я думаю, что история со аген­том Палмаца — Шатца нас многому научила. В чем можно быть уверен ным, так это в том, что мы отчетливо понимаем: в прошлый раз мы по­шли по неправильному пути» (21).

В заключение можно сказать, что случай с JJIS — это очень поучитель­ная история. Умные люди, умная компания, полная информированность о том, чего ждут покупатели... и, несмотря на все это, такое досадное упу­щение. Во второй части этой книги мы подробно рассмотрим причины, которые заставляют столь успешные компании, как /&/, вести себя так, что окружающим просто хочется рвать на себе волосы. А пока ограничимся главным выводом, вытекающим из всего вышеописанного: хотя придер­живающиеся традиционных взглядов аналитики и рекомендуют монопо­листам «выжимать максимум» из доминирующего положения компании, истина заключается в том, что монополия редко бывает устойчивой. Стра­тегия — это многоэтапная игра. Johnson & Johnson выиграла первый ра­унд, но бездарно растратила все свое преимущество во втором. Игра про­должается и сегодня, не закончится она и завтра. Компании, которые за­бывают об этом, могут уповать только на то, что матч, возможно, отменят из-за дождя.

Перейдем теперь от высокотехнологичного медицинского оборудо­вания к предметам повседневного использования, сделанным из рези­ны. В этой истории не инновации меняют правила игры, а, напротив, новые правила игры оказывают влияние на инновации.

 

  Rambler's Top100

При любом использовании материалов, рисунков, или программного кода данного сайта, ссылка на проект "ZeFinance.ru" обязательна.
Цитирование и использование в Интернете разрешено только при наличии гиперссылки на http://news.zefinance.ru/
© 2007 - 2008 Zefinance.ru
Дата изменения: 17.06.2009
Hosted by uCoz