|
Отвечайте не задумываясь: самая известная японская компания? Наверняка большинство из вас вспомнили про Sony. Авторитет и влиятельность Sony настолько огромны, что в Японии мало кто может составить ей в этом конкуренцию. Тем не менее даже великие не застрахованы от ошибок. Sony совершила такую ошибку, когда в 1989 году приобрела Columbia Pictures у ее тогдашнего владельца компании Coca-Cola.
Предыстория: Betamax Масару Ибука и Акио Морита основали Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Company) в 1946 году. Согласно их замыслу, Tokyo Tsushin Kogyo предстояло стать "умной" компанией, которая находит оригинальные решения, позволяющие создавать новые высокотехнологичные продукты» (17). К 1957 году компания успела подарить миру первый японский транзистор, магнитофонную кассету и карманный радиоприемник и поменять свое название на Sony (от латинского sonus — звук). В 1967 году Sony с CBS Records организовали совместное предприятие по выпуску и продаже звуковых записей. К 1975 году Sony выпустила на рынок домашний кассетный видеомагнитофон стандарта Betamax — событие, которое должно было ознаменовать новый этап в развитии компании. Разработка видеоформата Betamax имела для Sony огромное значение. Теперь компания могла предложить потребителям новый, революционный продукт, который позволял им записывать и просматривать их любимые телевизионные передачи и кинофильмы в любое удобное для них время. Однако через два года стало ясно, что покупатели безоговорочно отдают предпочтение видеокассетному магнитофону стандарта VHS, который поставлял на прилавки магазинов главный конкурент Sony — компания Matsushita. Почему это произошло? Sony, придерживаясь сценария, которым всего несколько лет спустя воспользовалась и Apple, стремилась сохранить жесткий контроль над использованием формата Betamax и не так активно, как Matsushita, привлекала в свой лагерь другие занимающиеся электроникой компании. VHS получил более широкое распространение, и киностудии начали выпускать основную часть своих видеокассет именно в этом формате, низведя Betamax до положения неудачника, несмотря на то что с технической точки зрения он имел ряд преимуществ над VHS. «Мы не приложили достаточно усилий, чтобы создать семью. Семью удалось создать другой стороне, которая пришла на рынок позже нас», — сказал позднее Морита, имея в виду тот факт, что Matsushita активно распространяла лицензии на использование своей технологии и объединила вокруг себя производителей электроники, что и позволило ей подорвать позиции Betamax.
Добавим к форме содержание: CBS Records и Columbia Pictures В конце 70-хмы начали осознавать, что Sony следует расширить поле своей деятельности и перестать ограничиваться только выпуском аппаратуры. То, что произошло с Betamax, показало нам, что оборудование продается только в том случае, если покупатель располагает доступными для воспроизведения на этом оборудовании записями. — Мики Шульхоф, бывший президент Sony USA, Fortune, 9 сентября 1991 года. Как мы уже убедились, прошлое фирмы часто оказывает огромное влияние на ее настоящее. Чтобы понять стратегию компании, нужно изучить ее прошлое. Для Sony уроки прошлого были очевидны. Вначале на горизонте появилась CBS Records, которую Sony купила в 1988 году, заплатив 2 млрд. долларов. Убежденные, что фонотека CBS Records сыграла свою роль в успехе компакт-дисков, руководители Sony устремили свои взгляды на эту компанию в поисках аудиоматериалов, которые должны были гарантировать счастливое будущее новой цифровой аудиокассете, разработанной в лабораториях Sony. Вскоре после того как сделка с CBS Records была окончательно оформлена, Sony приобрела компанию Columbia Pictures и две ее производственные единицы — Columbia и Tri-Star, а также принадлежащую ей фильмотеку, которая включала в себя как классику кинематографа, например фильм «Лоуренс Аравийский» (Lawrence of Arabia), так и современные произведения, такие как «Тутси» (Tootsie) или «Охотники за привидениями» (Ghostbusters). Columbia также обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты... с детьми» (Married... with Children) и «Колесо фортуны» (Wheel of Fortune). Все это стало собственностью Sony. Правда, генеральный директор Columbia Pictures Виктор Кауфман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния покинул свой пост. У Sony был свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.
Люди дождя: Guber - Peters Entertainment Company Руководитель Sony North America Мики Шульхоф, на которого были возложены обязанности по поиску директора студии Columbia Pictures, остановил свой выбор на возглавлявших Guber-Peters Entertainment Company Питере Губере и Джоне Питерзе. В активе Губера числились такие известные кинофильмы, как «Бездна» (TheDeep) и «Какими мы были» (The Way We Were). Он был, если можно так сказать, типичным калифорнийцем, со всеми этими модными взглядами насчет «самоощущения» и неравнодушием к производимому впечатлению. Беседуя с нами о своих достижениях, Губер сказал нам: «Первым делом я обращаюсь к своей интуиции, потому что я считаю, что каждое деловое решение должно быть творческим решением. Моя интуиция — это своего рода картель..., который объединяет мои наблюдения, мои интеллектуальные ресурсы и мое подсознание; я погружаюсь в нее и оказываюсь там, где нет места страху… Перед тем как лечь спать, я фокусируюсь на своей макроцели или макровозможности, чтобы дать пищу своему подсознанию» (20). Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды» (Л Star Is Born), главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе которых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» (Flashdance) и «Цветы лиловые полей» (The Color Purple). «Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза (21). Говорили, что Стивен Спилберг отказывался допускать Губера с Питерзом на площадку, где снимали «Цветы лиловые полей». Экс-глава Columbia Фрэнк Прайс, который вместе с Питерзом и Губером позировал для фотографии по случаю получения Оскара лентой «Человек дождя» (Rain Man), утверждал, что «пока фильм снимался, ни того, ни другого поблизости не было» (22). Тем не менее не подлежит сомнению факт, что Губер и Питерз имели непосредственное отношение к созданию самого кассового фильма в истории Warner Bros. — «Бэтмен» (Batman). Недавние успехи Guber-Peters Entertainment Company (GPEC) и изысканные манеры Губера убедили Sony в том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что подписали пятилетний контракт с Warner Bros. Это значило, что для того, чтобы заполучить энергичную парочку, Sony необходимо было выкупить их производящую компанию. Что Sony и сделала, заплатив 200 млн. долларов, то есть на 40 процентов больше реальной рыночной стоимости GPEC. Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образовавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руководители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока. Sony выложила за Columbia Pictures 3,4 млрд. долларов, а учитывая образовавшиеся долги, Columbia обошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros. Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обязательств по заключенному с ними контракту, и Sony пришлось уступить Warner. (1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbia в Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Warner старую площадку MGM, которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Columbia House, занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмотеки Columbia по своим кабельным телесетям. Все считали условия соглашения «настолько невыгодными для Sony, что в течение нескольких недель в Le Dome1 все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор»» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.
Губер и Питерз начинают действовать К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sony на приобретение Columbia Pictures достигли почти 6 млрд. долларов (24). Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка MGM, доставшаяся Columbia от Warner, была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд. долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями; стоимость одного предмета доходила до 26 тыс. долларов. Широкую огласку получил случай, когда Джон Питерз подписал смету в 250 тыс. долларов на отделку офиса одного из продюсеров — факт, который в беседе с нами он комментировать отказался (25). Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов — примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sony в 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные накладные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возникших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в целом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у студии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно получал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Columbia; журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливуде — лотерея Sony Lotto, которая обещает быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26). Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверждал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В действительности своими достижениями начала 90-х Sony во многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с двумя небольшими компаниями — Castle Rock и Carolco. (Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sony получила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2), который был снят Carolco.) Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sony и подъем курса иены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послышались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.
Неутешительные итоги Sony решила бросить все силы на производство самой ожидаемой картины 1993 года «Последний киногерой» (The Last Action Него) с Арнольдом Шварценеггером. Кинофильм, на создание которого ушло 90 млн. долларов, должен был во всей полноте продемонстрировать синергию, порождаемую союзом формы и содержания: киностудия Sony снимала фильм на оборудовании ТВЧ, которое производила Sony, в фильме были широко представлены продукты Sony, звуковую дорожку к фильму выпустила компания Sony Music, премьерный показ фильма состоялся в кинотеатрах Sony, оборудованных патентованной системой объемного звучания SDDS. В наличии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в число самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел коммерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но, тем не менее, достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказалась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти шести месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из двадцати шести картин, которые компания выпустила в 1994 году, семнадцать оказались убыточными; общие убытки Sony от кинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов. Терпение Sony наконец истощилось. Двадцать девятого сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну последнюю «макровозможность», а именно — получив компенсационный пакет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жалованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures, которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпоха Губера — Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявила о списании 3,2 млрд. долларов; в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после этого президент Sony USA Мики Шульхоф был смещей со своего поста, a Sony приступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).
Эпилог Чему нас может научить история о том, как Sony купила Columbia Pictures? Да, она вложила в киностудию чудовищное количество средств; и да, она доверила управление студией двум «аборигенам» из Голливуда и практически отказалась от всякого контроля за их деятельностью, и за это ей пришлось дорого заплатить. Интересно, однако, понять логику, которая привела к заключению этой сделки. Мы помним, что Sony тогда, как и сейчас, была прежде всего компанией по производству электронного оборудования. При этом ее руководители считали, что обязательным условием продвижения новых технологий является наличие содержательного компонента, представленного в соответствующем формате. Эта логика естественным образом вытекала из опыта, приобретенного компанией в процессе вывода на рынок видеомагнитофона стандарта Betamax и компактного диска. Поскольку потребители отдавали предпочтение стандарту VHS, киностудии начали записывать фильмы именно в этом формате, и Betamax приказал долго жить. Проигрыватели компакт-дисков, с другой стороны, завоевали признание покупателей благодаря тому, что Philips (которой принадлежала PolyGram Records) и Sony (через CBS Records) активно продвигали этот продукт на рынках Японии, Европы и США. Безусловно, доступность записей играет большую роль в деле популяризации воспроизводящего оборудования. Тем не менее существует и другая движущая сила, которая хотя и упоминалась некоторыми руководителями Sony, но никогда не принималась в расчет при построении глобальных стратегических планов. Этот существенный фактор, о котором говорил бывший председатель правления Sony Акио Морита, — создание «семьи». Анализируя произошедшее с Betamax, Морита понял, что Matsushita победила потому, что сумела привлечь на свою сторону больше союзников, подорвав тем самым позиции Sony и превратив Betamax в малоупотребимый стандарт. В данном случае наличие записей соответствующего формата стало следствием успешных альянсов, заключенных Matsushita: видеомагнитофоны VHS лидировали на рынке электронного оборудования, поэтому производители видеоматериалов записывали свою продукцию именно в этом формате. Самый интересный момент заключается в том, что приобретение Columbia Pictures имело смысл только в том случае, если мы будем следовать логике «наличия записей», а не логике создания «семьи». Ведь Columbia Pictures сама по себе не обладала таким влиянием, чтобы определять предпочтения рынка и склонять мнение потребителя в пользу оборудования, производимого Sony. Руководители Sony считали, что контроль над киностудией станет решением старой проблемы, погубившей Betamax, и поможет компании продвигать новый формат ТВЧ и новый восьмимиллиметровый видеоформат. К несчастью, уроки, которые компания извлекла из своего прошлого, оказались неполными и вводящими в заблуждение. Наличие материалов, записанных в нужном формате, было следствием, а вовсе не причиной рыночного господства (29). Порой стратегические промахи объясняются неправильным пониманием причинно-следственных связей. А иногда проблемы, сопровождающие слияния, возникают под влиянием субъективного фактора. Наша следующая история служит доказательством того, какую большую роль в деле успеха или неуспеха компании могут сыграть личные качества ее руководителя. |
При любом использовании материалов, рисунков, или программного кода данного сайта, ссылка на проект "ZeFinance.ru" обязательна. |
